Skuteczne planowanie rozwoju pracowników

Rozbudowane systemy ocen pracowniczych, prowadzone najczęściej w cyklu rocznym odeszły do historii. Nowoczesne podejście do mierzenia kompetencji
w organizacji musi być zwinne i elastyczne. Jest szansą na spotkanie pracownika
z menedżerem i kompleksową wymianę informacji zwrotnych, zaplanowanie indywidualnych działań rozwojowych, budowanie kompetencji i wzmacnianie talentów pracownika.

Coraz częściej w organizacjach wdrażamy:

kulturę bieżącego feedbacku (w celu uzyskiwania informacji zwrotnej na bieżąco), która pozwala nam na skuteczną zmianę sposobów działania
system spotkań rozwojowych z budowaniem Indywidualnych Planów Rozwoju (w celu adekwatnego ukierunkowania rozwoju pracownika), który pozwala nam skuteczniej przyspieszyć rozwój jednostek, zespołów i organizacji

Kultura bieżącego feedbacku

Wdrożenie zmiany kulturowej promującej bieżącą wymianę informacji zwrotnych (kultura bieżącego feedbacku), zdecydowanie zwiększa efektywność, innowacyjność oraz tempo rozwoju pracowników
i organizacji. Jest jednak przedsięwzięciem wymagającym sporego zaangażowania, cierpliwości
i konsekwencji.

Do przeprowadzenia opisanej wyżej zmiany kluczowe są działania wpływające na trzy wzajemnie powiązane obszary:

MINDSET (nastawienie do rozwoju) – zestaw przekonań, postaw i motywacji wpływający na preferowane działania
i ich postrzeganie. Zmiana na tym poziomie warunkuje rzeczywiste przyjęcie i ugruntowanie jakiejkolwiek zmiany kulturowej w organizacji
WIEDZA – świadomość celu, uwarunkowań i zasobów niezbędnych do stosowania nowego standardu zachowań
UMIEJĘTNOŚCI – umiejętność praktycznego przełożenia wiedzy na konkretne, efektywne działania, realizowane zgodnie ze standardem promowanym w organizacji

Do zainicjowania zmiany, niezbędne jest skuteczne uruchomienie wszystkich powyższych obszarów.

Natomiast do jej rzeczywistego wdrożenia i ugruntowania kluczowe jest przełożenie przekonań, wiedzy i umiejętności na KONKRETNE SPOSOBY DZIAŁANIA I NOWE NAWYKI.

Obszary wpływu podzielone są zgodnie z metodologią „Golden circle” WHY-HOW-WHAT S. Sinka, w której wywołanie skutecznej zmiany i rzeczywistego wpływu wymaga wskazania sensu i wartości (why), sposobów działania (how) i dopiero na końcu konkretnych, oczekiwanych czynności (what).

Na co warto zwrócić uwagę w ramach poszczególnych obszarów?

Mindset (WHY?)

Odkrycie sensu i budowanie świadomości potrzeby zmiany
Praca na wartościach, standardach i rytuałach spójnych z obecną kulturą organizacji
Zaangażowanie w tworzenie nowych standardów osób decyzyjnych, ale też osób z wielu poziomów organizacji (partycypacja, powołanie zespołu projektowego oraz grupy ambasadorów zmiany, angażowanie ludzi na każdym etapie wypracowywania i wdrażania zmiany, prowadzenie konsultacji wewnątrzorganizacyjnych przed ważnymi etapami, itp.)
Wykorzystanie technik marketingowych w komunikowaniu zmiany (język korzyści, skupienie na potrzebach i korzyściach odbiorców, odwołanie do ich osobistych, codziennych doświadczeń, pozyskanie uwagi, ciekawości i zaangażowania pracowników)
Bieżące monitorowanie oraz otwartość na sugestie i informację zwrotną dotyczącą procesu, płynącą od Zespołu

Wiedza, umiejętności (HOW?)

Edukacja, dostarczanie niezbędnych informacji dopasowanych do potrzeb odbiorców, atrakcyjna angażująca i wygodna forma
Ułatwienie dostępu do wiedzy i narzędzi. Podanie konkretnych zasad, przykładów nowych zachowań
w łatwej do zapamiętania, oddziałującej na emocje formule
Różnorodne formy treningów umiejętności
Wykorzystanie technik marketingowych w komunikowaniu zmiany (język korzyści, skupienie na potrzebach i korzyściach odbiorców, odwołanie do ich osobistych, codziennych doświadczeń, pozyskanie uwagi, ciekawości i zaangażowania pracowników)
Dostarczanie bieżącej informacji zwrotnej na temat nowych zachowań

Nawyki, działanie (WHAT?)

Dostarczenie narzędzi informatycznych ułatwiających i stymulujących do udzielania informacji zwrotnej w codziennych sytuacjach biznesowych (proste, szybkie, nagradzające działania)
Zastosowanie elementów grywalizacji (pozytywne sprzężenie zwrotne, docenianie i nagradzanie promowanych działań)
Włączenie działań feedbackowych i ich wyników do systemów i procesów składających się na bieżące funkcjonowanie organizacji

System spotkań rozwojowych z budowaniem Indywidualnych Planów Rozwoju

Spotkania rozwojowe warto oprzeć o zebrane wcześniej informacje w procesach oceny kompetencji, np. metodą Development Centre, Informacja Zwrotna 360 stopni (często nazywana Oceną 360 stopni), kwestionariuszem kompetencyjnym czy testem psychometrycznym.

Jeżeli organizacja nie ma możliwości wdrożenia oceny kompetencji, którąś z wymienionych metod, można zaprojektować system pozwalający zebrać priorytety rozwojowe dla pracownika z punktu widzenia:

Podczas spotkania powinny zostać poruszone aspekty związane z najmocniejszymi stronami pracownika w kontekście przeprowadzonej oceny kompetencji i roli stanowiska oraz tymi, które zostały ocenione najniżej. Zbudowanie Indywidualnego Planu Rozwoju wymaga uchwycenia priorytetów rozwojowych, które mogą stać się dźwignią dalszego rozwoju. To wydaje się kluczem do sukcesu spotkania rozwojowego.

Porównując wielkie, trwałe przedsiębiorstwa z tymi, które po prostu w jakimś momencie swojego istnienia odniosły rynkowy sukces, Jim Collins i jego zespół badawczy odkryli, że kierowały się one prostą ideą, polegającą na wykorzystaniu koncepcji „trzech kręgów”:

Obrazuje to poniższy schemat.

W czym mogę być najlepszy?
Świadomość swoich mocnych stron. Zarówno tych, z których osoba otrzymująca feedback jest dumna, jak i tych, które są ważne dla innych, a być może nawet ich u siebie nie zauważała.

Co jest moją największą pasją?
Które spośród wszystkich działań, jakie osoba otrzymująca feedback realizuje jako lider, przynoszą jej najwięcej radości i poczucia sensu?

Czego potrzebuje firma?
Które umiejętności czy sposoby działania są niezbędne, aby odpowiedzieć na obecne i przyszłe potrzeby firmy i włączać się w jej rozwój, realizować jej strategię?

Znalezienie punktów wspólnych w tych trzech kręgach pomoże osobie otrzymującej feedback lepiej zobaczyć, co może być źródłem jej trwałego sukcesu.

Jeśli jej talenty nie wydają się przydatne dla firmy i nie są odzwierciedleniem jej pasji, prawdopodobnie nie wykorzysta ich dla swojego sukcesu, będą raczej stanowiły charakterystyczny rys jej osobowości.
Jeśli ma jakąś pasję, ale nie jest w tym najlepsza i nie da się tego z pożytkiem wykorzystać w firmie, pasja pozostanie tylko prywatnym hobby.
Jeśli firma potrzebuje umiejętności, które nie są mocną stroną osoby otrzymującej feedback ani nie są jej pasją, to zapewne warto rozważyć następujące kwestie: czy odbiorca feedbacku może te umiejętności rozwinąć, czy coś może stać się jego pasją, czy może otrzymać wsparcie od osób, które mają te umiejętności, czy może znaleźć dla siebie w firmie miejsce, gdzie jego realne talenty i pasje będą lepiej wykorzystane.