WEBINAR: ELASTYCZNE PROGRAMY TALENTOWE W CZASACH NIEWIDZIALNEJ REWOLUCJI. NAJLEPSZE PRAKTYKI.
Budowanie ścieżek kariery – zmiana podejścia
Dobre praktyki w budowaniu ścieżek kariery polegały do tej pory na tym, że przeprowadzano z daną osobą rozmowę na temat wymagań i benefitów związanych z nową rolą. Jednak przy okazji tego, że spędzamy 65% mniej czasu w biurze, mamy 65% mniej okazji to tego, żeby przyjrzeć się danej roli. Można posłuchać o tym, jak nowa rola będzie wyglądać, ale nie ma możliwości przyjrzeć się temu, jak pracuje lider innego zespołu lub ekspert w jakimś obszarze. W związku z tym obecnie skupiamy się na tworzeniu talentom możliwości doświadczenia i sprawdzenia siebie w różnych rolach, popatrzenia na różne opcje. Mówimy więc o candidate experience czy participant experience.
Pracownicy, którzy nie mieli możliwości zdiagnozowania swoich talentów i sprawdzenia się w różnych rolach bardzo często nie są świadomi swoich zasobów. Umożliwiając im pełnienie nowych obowiązków w projektach lub wymianę tych obowiązków z innymi pracownikami czy zespołami często rozkwitają i okazuje się, że odnajdują swoje talenty. Obecnie podejście inkluzywne, czyli “promieniste”, w kontekście talentów jest coraz bardziej powszechną praktyką. Dzięki temu pracownik tworzy swój zasób i zasób dla organizacji. Taki sposób budowania ścieżek kariery jest zdecydowanie bardziej płynny.
Realizacja elastycznych programów talentowych
Zasady i narzędzia realizacji
W jaki sposób i według jakich zasad warto realizować elastyczne programy talentowe? Najczęściej wykorzystywanym narzędziem jest kwestionariusz talentów Gallupa, co jest zgodne z filozofią inkluzywności. Różne obszary organizacji, w różnym czasie przechodzą przez takie badanie i są planowane odpowiednie ścieżki kariery i rozwoju czy działania rozwojowe dla różnych osób.
Kolejną ważną zasadą jest bycie czujnym, czyli sprawdzanie i szybkie reagowanie. Częste kontakty z maksymalnie dużą liczbą pracowników, po to, żeby słyszeć opinię wszystkich, nie tylko managerów. Być na bieżąco z pojawiającymi się potrzebami i wyzwaniami, żeby móc szybko zareagować.
Również tworzenie kultury constant learning jest tutaj istotne. Nagradzanie uczenia się i tworzenie ku temu możliwości, pokazywanie przez osoby znaczące w organizacji, że rozwój jest istotny. Dla liderów jest to spore wyzwanie. Podczas budowania kultury constant learningu warto, aby podsumowania odbywały się jeszcze częściej, również w formie “lessons learned”, czyli omówienia tego, czego się nauczyliśmy, co będziemy powtarzać, a co modyfikować w przyszłości.
Liderzy też coraz częściej aktywnie pozyskują feedback na temat swojego sposobu zarządzania, kreując w ten sposób podejście “jestem otwarty na doskonalenie siebie jako szef”. Co to oznacza? Firmy coraz częściej korzystają z narzędzia, którym jest Informacja Zwrotna 360 stopni. To pomaga liderom rozwijać się, a pracownikom w organizacji daje przekaz, że managerowie nieustannie szukają wiedzy o tym, jak mogliby jeszcze lepiej wykonywać swoje obowiązki. Dobrą praktyką po badaniu 360 stopni jest spotkanie lidera z zespołem, podziękowanie za udział, podsumowanie wyników i poproszenie o stały feedback. To również jest budowanie kultury constant learningu.
Kolejną kwestią, bardziej operacyjną, jest większa różnorodność form rozwoju w ofercie. Daje nam to większe prawdopodobieństwo dopasowania jej do potrzeb danej osoby i jej profilu. Jeden pracownik może chcieć rozwijać się tylko poprzez nabywanie wiedzy, a inny będzie wolał robić to poprzez wymianę wiedzy z innymi. W jaki sposób się to odbywa? Część naszych klientów regularnie, raz w miesiącu organizuje spotkania, na które zapraszane są osoby z różnych obszarów organizacji. Można się wtedy dowiedzieć, co się dzieje w firmie, jak wyglądają różne procesy, jakie projekty są w trakcie realizacji, ale też co nowego powinno się wydarzyć. Wchodzenie w różne miejsca organizacji i obserwowanie staje się stałym elementem kultury organizacyjnej.
Stałym narzędziem czy elementem oferty są webinaria, które planowane są z wyprzedzeniem, przy czym cały czas istnieje możliwość poszerzenia zakresu tematycznego. Również stale dostępna w Intranecie oferta e-learningu oraz warsztaty online z okrojonego zakresu będą tu pomocne. Tego typu warsztaty realizowane są przez trenerów wewnętrznych, ale również trenerów zewnętrznych tam, gdzie jest potrzeba pozyskania zewnętrznego zasobu i mogą się one odbywać na różne sposoby. Po pierwsze z akcentem na wiedzę, po drugie z akcentem na ćwiczenie wybranych aspektów umiejętności. Wówczas uczestniczy wcześniej zgłaszają swoje case’y i pracuje się bezpośrednio na tych przykładach. Chcąc przepracować większe zasoby umiejętności i wiedzy najlepiej zorganizować warsztaty stacjonarne, co jest niezwykle wartościowe dla organizacji, a uczestnicy chwalą sobie możliwość spotkania się i przećwiczenia umiejętności.
Kolejnym punktem jest wymiana wiedzy i doświadczeń. W jaki sposób się to odbywa? Po pierwsze poprzez regularne tworzenie grup, tzw. “action learnig”, gdzie można skorzystać z doświadczenia czy pomysłów innych osób. Zazwyczaj są to bardzo wymieszane zespoły. Jednak liderzy również organizują spotkania poświęcone wyłącznie wymianie wiedzy i doświadczeń tylko w swoich zespołach. Są one wcześniej zaplanowane, stają się więc stałym elementem kalendarza. Nasi klienci podchodzą do tego tematu w kreatywny sposób, tworząc stałą ofertę projektową dla grup, które mają już zdiagnozowane swoje talenty i nie tylko uczestniczą w projektach, ale również budują je, prowadzą i tworzą razem nowe rozwiązania. Mają przy tym swojego “anioła stróża”, czyli mentora, który w późniejszym czasie może pomóc w doborze kierunku dalszego rozwoju. Warto, żeby dla uczestników takiego programu była przygotowana oferta, którą można im zaproponować. Jeśli mogą wziąć udział w czymś ciekawym to udział w takich programach ma zdecydowanie więcej sensu.
Ważną kwestią jest utrzymanie motywacji i sprawdzanie jej poziomu, ponieważ często okazuje się, że pracownicy są zaciekawieni jakimś programem talentowym, ale jeśli nie wiedzą po co im to, motywacja zaczyna gasnąć. Również przełożeni muszą widzieć w tym swoje korzyści i dawać wsparcie ze swojej strony. Innym punktem jest natomiast uwzględnienie kultury organizacyjnej, czyli to, że kontekst ma znaczenie. Ważne jest docenienie osób wewnątrz organizacji, które są w niej jakiś czas, dobrze się w niej czują, sprawdzają się w programach talentowych poprzez proponowanie im nowych ról. Okazuje się, że czasem osoby pozyskane z zewnątrz, nawet wybitne jednostki, jednak nieutożsamiające się z kulturą organizacji, mają dużą trudność z adaptacją i wykorzystaniem swojego talentu.
Potencjał managerski
Inaczej jest w przypadku potencjału managerskiego. Znacznie częściej wykorzystuje się w tym ujęciu podejście ekskluzywne. Bardzo dobrze sprawdza się więc Development Center w połączeniu z różnymi narzędziami psychometrycznymi. Często rozkładamy to na dwa etapy, ze względu na rozbudowanie procesu. Development Center, czyli sesja oceny kompetencyjnej to jedno, ale wykorzystujemy również narzędzia takie jak Gallup, test zdolności SHL Verify+, SHL OPQ dla stanowisk stricte managerskich. Korzystamy też z kwestionariusza SoftSKILL czy badania umiejętności i orientacji sprzedażowych SAO.
Atrakcyjnym elementem diagnozowania talentów jest etap związany z sesją prezentacyjną. Polega on na tym, że dana osoba przygotowuje materiał na podstawie case’u biznesowego, przygotowuje swoje rekomendacje i rozwiązania, co bardzo dobrze obrazuje jak ta osoba funkcjonuje w swoim żywiole. Jeśli przygotowana została indywidualna oferta na stanowiska managerskie to organizacje faktycznie inwestują w rozwój organizując mentoring wewnętrzny lub coaching, podczas którego można zająć się głębszymi tematami. Podczas grupowych działań rozwojowych natomiast identyfikuje się osoby o różnym zakresie kompetencji, co okazuje się być niesłychanie cenne. Takie sesje dzielenia się wiedzą przez osoby wyłonione jako najmocniejsze w danym obszarze powodują, że budują one swoją pozycję w organizacji, dlatego też coraz chętniej w tym uczestniczą. Korzystają także stale z różnych form rozwoju.
Opisane kwestie wpisują się w stałą ofertę, która jest nieustannie rozbudowywana przez firmy. Obserwacja takiego kierunku jest dla nas bardzo satysfakcjonująca, ponieważ widzimy jak wiele można zrobić dla ludzi, którzy rzeczywiście tego potrzebują i chcą się rozwijać. Mentoring, uczestnictwo w projektach, utrzymanie motywacji i zaangażowania przełożonych to bardzo istotne elementy.
Zapraszamy do przesłuchania całego webinaru, w którym eksperta Marjanna Przychocka opowiada o Elastycznych Programach Talentowych.
Wypełnij formularz i uzyskaj dostęp do nagrania!
