Zarządzanie Talentami

WEBINAR: ELASTYCZNE PROGRAMY TALENTOWE W CZASACH NIEWIDZIALNEJ REWOLUCJI. NAJLEPSZE PRAKTYKI.

Zarządzanie talentami

Dwa podejścia do zarządzania talentami

Podejście ekskluzywne oparte jest na pracy z wybranymi pracownikami. Dotyczy ono planowania rozwoju tych osób z punktu widzenia potrzeb, które wiążą się ze strategią firmy. Obecnie cele strategiczne wyznaczane są na znacznie krótsze okresy, około 2-3 lat, a nie 5 lat jak dawniej. Z tego punktu widzenia, dobierana jest grupa pracowników odpowiednich do pełnienia pewnych ról, dzięki czemu mogą oni wesprzeć organizację w jej strategii. Drugim podejściem jest podejście inkluzywne, zakładające, że firma jest otwarta na rozwój każdej osoby, która będzie miała na to ochotę, w kierunku, który będzie optymalny dla obydwu stron. Podejście to opiera się na wartościach, które są obecnie intensywnie wdrażane w organizacjach, takie jak włączanie kulturowe, różnorodność kulturowa czy włączanie osób o różnym statusie sprawności. Myśląc o podejściu inkluzywnym, idziemy w kierunku zmiany podejścia, w tym kogo przygotowujemy do czego.

Podejście ekskluzywne

W podejściu ekskluzywnym zazwyczaj szef dostrzega daną osobę, która wyróżnia się na tle innych, ma szczególne osiągnięcia lub pokazuje pewne umiejętności. Myślimy o tym pracowniku w kontekście tego, jak przyda się on do realizowania strategii organizacji. Druga opcja, to planowanie transformacji w firmie. Wtedy zastanawiamy się, w jaki sposób taki talent pomoże nam w realizacji tej transformacji poprzez przyjęcie określonej roli. Osobę, która “rokuje” diagnozujemy, sprawdzamy jakie ma umiejętności, które wesprą organizację i przygotowujemy ją do objęcia nowej roli.

Podejście inkluzywne

Podejście inkluzywne natomiast jest znacznie bardziej “promieniste”, w odróżnieniu od podejścia ekskluzywnego, które jest “proste”. Model ten koncentruje się na osobie, zgodnie z tym, co obecnie jest oczekiwane przez pracowników. Pracownik jest osobą o konkretnym profilu, talentach, dzięki czemu może zostać zdiagnozowany i przygotowany do różnych ról. Okazuje się, że różnorodność ról jest niesłychanie cenna, zwłaszcza teraz, w obliczu szybkich zmian, przegrupowania organizacji i zmian rynkowych. Pracodawca zaprasza do sprawdzenia swojego profilu i zaplanowania rozwoju. Podejście do awansu nie jest już liniowe, natomiast mówimy o podejściu, w którym rozwój w organizacji może polegać również na przemieszczaniu się w bok, niekoniecznie w górę pnąc się po szczeblach kariery.

Dla firm jest to ogromny potencjał, ponieważ taki pracownik staję się multikompetencyjny, a co za tym idzie – organizacja staje się multikompetencyjna i nadbudowuje się w niej zasób kompetencyjny w różnych jej miejscach. Dzięki temu firma staje się dużo bardziej elastyczna, kiedy pojawia się nowa potrzeba czy okoliczność i trzeba szybko znaleźć osoby, które będą mogły na nie odpowiedzieć.

Ryzykiem, które wiąże się z podejściem inkluzywnym, jest zagrożenie finansowe związane ze sporymi nakładami. Gotowość do zmiany roli i przygotowanie się do tej zmiany, okazują się być jednak satysfakcjonujące dla pracowników. Z kolei incydentalne okazje do sprawdzenia się w nowej roli mogą być odbierane jako element docenienia i bycia dostrzeżonym przez organizację.

Podejście ekskluzywne i inkluzywne różnią się zasadniczo u swoich podstaw. Przede wszystkim filozofią myślenia o tym, czym jest talent. W podejściu ekskluzywnym talent jest osobą, która posiada umiejętności potrzebne do wsparcia organizacji w realizacji jej celów strategicznych. Filozofia podejścia inkluzywnego natomiast zakłada, że każdy ma jakiś talent. Można do tego podejść również w mniej idealistyczny sposób i powiedzieć, że każdy ma jakiś swój profil i swoje mocne strony, które mogą być przydatne dla organizacji na różnych etapach jej funkcjonowania i w różnych obszarach. Drugie podejście jest więc bardziej elastyczne i otwarte. Co więcej, jeśli podejdziemy do tego w mądry sposób, okaże się, że zagrożenia biznesowe nie są aż tak wielkie, ponieważ długofalowo narasta potencjał i zasób kompetencyjny organizacji.

Nowoczesne zarządzanie talentami – wytyczne

Jakie są wytyczne dla nowoczesnego zarządzania talentami? Po pierwsze warto rozwijać proaktywną kulturę zarządzania talentami. Na czym ona polega? Chodzi o zachęcenie liderów do identyfikowania mocnych stron i potencjalnych możliwości rozwoju pracowników w swoich zespołach, trzymania ręki na pulsie, jeśli chodzi o sprawdzanie wydajności. Pomocne w tym są na pewno stałe sesje konstruktywnej informacji zwrotnej. Istotne jest tutaj również wykorzystanie podejścia zwinnego.

Drugim aspektem jest wzmacnianie zaangażowania, poprzez elastyczność w zakresie planowania kariery pracowników. Co oznacza, że ścieżki kariery są elastyczne? Myśląc o tym, w którą stronę dana osoba mogłaby się rozwijać, powinniśmy tworzyć ścieżkę kariery o kształcie drzewa, które rozgałęzia się na różne opcje kompatybilne ze sobą.

Kolejnym istotnym punktem są zwinne metody. Oznacza to krótkoterminowe działania i projekty, promując przy tym współpracę i wymianę wiedzy, opiekując tym samym aspekt biznesowy. Mniej koncentrujemy się na zewnętrznych dostawcach wiedzy i umiejętności, a bardziej polegamy na korzystaniu z wewnętrznego zasobu organizacji.

Mówimy również o planowaniu sukcesji, w której chodzi o zidentyfikowanie osób o wysokim potencjale. Zaczynamy więc od zaproponowania im różnych możliwości rozwoju, które są dopasowane do ich potrzeb i przygotowujemy je do kluczowych ról przywódczych. W takim przypadku często wykorzystujemy podejście ekskluzywne, które sprawdza się tutaj zdecydowanie lepiej, ze względu na ograniczoną pulę osób, które następnie takie role przejmą.

Przy okazji budowania kultury stałego uczenia się, ważne jest zachęcanie do rozwoju umiejętności. W jaki sposób? Można oczywiście powiedzieć “rozwijajcie się ludzie”. Często spotykamy się z takim oczekiwaniem ze strony naszych klientów, aby poprowadzić webinarium, które zachęci pracowników do rozwoju umiejętności. Oczywiście możemy to zrobić, zachęcić i pokazać jakie są opcje. Kluczowe jednak jest to, co dzieje się później z kimś, kto te umiejętności rozwija. Zachęcanie do rozwoju musi się więc odbywać poprzez wzmacnianie podejścia, docenianie i nagradzanie osób, które chcą się rozwijać. Rozwój pracowników powinien być dostrzegany i nagłaśniany.

Co więcej tym osobom rozwój umiejętności musi się opłacać. Organizacja powinna mieć dla nich przygotowaną ofertę, która zapewni im coś ciekawego do zrobienia, interesujące projekty czy współpracę z ciekawymi osobami. Warto też unikać przeciążenia obowiązkami pracowników, którzy się wyróżniają. Powszechnym zjawiskiem jest dokładanie projektów czy zadań osobom, które definiuje się jako talenty. Argumentowane jest to możliwością przećwiczenia nowych umiejętności w realiach firmy i oczywiście możliwością korzystania z tych umiejętności przez organizację. Powoduje to bardzo często zniechęcenie u tych osób. Spotykaliśmy się z sytuacjami, gdzie osoby wytypowane do grupy talentowej dostawały interesujące projekty i mogły robić fascynujące rzeczy, ale jednocześnie nie mogły oddać swoich poprzednich zadań, przez co równolegle musiały zajmować się wieloma zagadnieniami. Osoby te były przygotowywane do ról liderskich i w efekcie kilkoro z nich opuściło firmę. Istotne jest więc zadbanie o work-life balance i uszanowanie możliwości tych pracowników. W końcu chcemy, aby była to nagroda, a nie kara.

Mówiąc o wytycznych dla nowoczesnego zarządzania talentami należy też wspomnieć o otwartej, transparentnej komunikacji. Jeśli chcemy wprowadzić podejście, w którym przykładamy wagę do różnorodności talentów w organizacji, to warto nieustannie rozwijać otwarte kanały komunikacji i swobodę przepływu informacji czy wiedzy. Istotna jest tutaj otwartość na to, żeby w każdej chwili można było zrobić szybką sesję informacji zwrotnej, dzięki czemu pracownicy mają stałą możliwość rozwoju poprzez feedback od przełożonych i współpracowników.

Kolejnym ważnym punktem jest wykorzystywanie technologii w zarządzaniu talentami, gdzie wyjątkowo dobrze sprawdza się sztuczna inteligencja. Wirtualna i rozszerzona rzeczywistość świetnie sprawdzają się natomiast w rozwijaniu konkretnych umiejętności, ćwiczeniu ich i eksperymentowaniu. Otwarte bazy wiedzy, które można znaleźć w Intranecie to bardzo ważny element. Warto więc o to zadbać, jeśli organizacja chce być efektywna w dzisiejszych czasach.

Idea inkluzywności w praktyce

Jak realizować w praktyce ideę inkluzywności? Najbardziej praktyczne podejście polega na diagnozowaniu talentów z wykorzystaniem narzędzi i osób, które chcą się rozwijać, dzięki czemu tworzy się bardzo otwarta oferta. Działania rozwojowe rozkładają się na etapy, odbywają się wewnątrz organizacji i jest to odpowiedź na wyzwania biznesowe i kosztowe związane z programami rozwojowymi.

Jeszcze do niedawna panowało przekonanie, że mając pulę pracowników zdiagnozowanych jako talenty musimy mieć dla nich wyjątkową ofertę szkoleniową. Niejednokrotnie były to bardzo wysokie oczekiwana, dla przykładu ktoś będzie mógł zrobić MBA lub wyjedzie na drugi koniec świata i weźmie udział w wybitnej i drogiej konferencji. Oczywiście można zastosować takie podejście, jednak organizacje, które z sukcesem wprowadziły tę inkluzywność i utrzymały przy tym efektywność biznesową odsunęły kosztowne formy rozwoju na dalszy etap programu rozwojowego. Po czasie okazywało się, że dzięki wewnętrznym aktywnościom, które rozwijały pracowników, zewnętrzne spektakularne działania nie były potrzebne. Warto więc pomyśleć o kosztownej ofercie dopiero na końcu całego procesu rozwojowego.

Kolejnym aspektem realizowania inkluzywności jest fakt, że pracownicy uczą się od siebie nawzajem bardzo dużo. Warto więc tworzyć im warunki, w których będą mogli eksperymentować z różnymi sposobami działania i nowymi rolami w płynny sposób. Umożliwi to takie planowanie pracy zespołu, dzięki któremu w każdej chwili jedna lub dwie osoby będą mogły zostać zaproszone do zewnętrznego w stosunku do zespołu projektu, jednocześnie nie zaburzając efektywności pracy zespołu. Tutaj kwestią jest nauka managerów w kwestii planowania pracy tak, aby na chwilę kogoś stracić i nie zapaść się, jeśli chodzi o wydajność.

Aspekt, na który warto zwrócić uwagę to elastyczność. Na czym ona polega? Po pierwsze jest to szeroka oferta rozwojowa dla pracowników i nieustanne poszerzanie jej. Stosowanie różnych form i szerokiego zakresu tematów, możliwość budowania różnorodnych kompetencji oraz narzędzi. Taką ofertę zazwyczaj umieszczamy w Intranecie w formie szkoleń e-learningowych na różne tematy lub w formie linków do terminów krótkich szkoleń. Często jest to coś, co nazywamy pigułkami wiedzy, które stanowią atrakcyjny element szybkiego uczenia się. Po drugie natomiast mówimy o spotkaniach z trenerem, które odbywają się w formie online. Można wtedy przećwiczyć wąski zakres umiejętności, gdzie cała kompetencja rozbijana jest na mniejsze elementy, które możemy sobie wybrać. Jeśli ktoś szykuje się do pewnej roli w najbliższym czasie, ponieważ pojawiła się taka potrzeba w organizacji, np. szykuje się jakiś projekt, to oprócz wejścia w ten projekt dana osoba zapisuje się na krótkie szkolenie, w celu doskonalenia pewnej umiejętności. Oferta powinna być dostępna przez cały czas, dzięki czemu w razie potrzeby każdy może się zgłosić. To jest właśnie elastyczność i stała dostępność.

Jak jeszcze połączyć ekskluzywność i inkluzywność w praktyce? Okazuje się, że dobrze sprawdza się podejście, w którym organizacja nie stoi sztywno przy jakichś postawach czy decyzjach. Dzięki połączeniu dwóch podejść, z jednej strony posiadania wybranej grupy aspirującej do ról przywódczych, a z drugiej strony otwartość na potrzeby rozwojowe całej organizacji, znacznie łatwiej poradzimy sobie w sytuacji, w której nagle zmienią się okoliczności i trzeba będzie przeformować szyki. Jest to poważne zadanie dla liderów HR, które zobowiązuje do stałego kontaktu z różnymi obszarami organizacji i weryfikowania potrzeb. To powinno być projektowane krótkoterminowo, tam, gdzie pojawia się coś nowego warto szybko zareagować. To również jest elementem elastyczności.

W podejściu ekskluzywnym mamy jeszcze aspekt poczucia bycia kimś, w kogo organizacja inwestuje i z kim wiąże swoją przyszłość. Natomiast w podejściu inkluzywnym pojawia się aspekt bardzo nagradzający dla pracowników, czują się oni coraz pewniej w swoich rolach, są dostrzegani i doceniani. Dla organizacji również jest to korzyść, ponieważ wzrasta poczucie satysfakcji i pomimo spadku znaczenia rozwoju kariery dla pracowników, okazuje się, że dobrze zaprojektowane i dostępne działania rozwojowe mogą przyczynić się do odpuszczenia roszczeń finansowych. Pracownicy stają się bardziej elastyczni w stosunku do oczekiwań wobec organizacji. Talenty mają poczucie, że organizacja daje im możliwość robienia ciekawych rzeczy w swoim życiu zawodowym i to jest niesłychanie nagradzające. Warto więc pamiętać o tych korzyściach.

Ankieta

1. Czy w Twojej organizacji są realizowane programy talentowe?

Tak – 52%

Nie – 48%

2. Z którym z omówionych podejść najczęściej się spotykałeś/aś w dotychczasowej pracy?

Ekskluzywne – 62%

Inkluzywne – 38%

To naturalny wynik, ponieważ do tej pory podejście ekskluzywne bardzo dobrze się sprawdzało. Zyskiwało w organizacjach również dlatego, że mobilizowało pracowników, którzy chcieli związać się z firmą, dając przy tym poczucie nagrodzenia.

Zapraszamy do przesłuchania całego webinaru, w którym eksperta Marjanna Przychocka opowiada o Elastycznych Programach Talentowych.